Problemas de la Planificación según el Nivel

En cualquier sistema de planificación suelen identificarse además distintos niveles jerárquicos. Es importante recordar que a la hora de diseñar y aplicar procedimientos de planificación en nuestras organizaciones conviene identificar con claridad los distintos niveles de intervención caracterizados por una serie de objetivos relacionados entre sí, desde la misión de la organización situada en la cúspide , pasando por los objetivos globales o estratégicos  (generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organización con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos más operativos en una secuencia articulada “en cascada” por relaciones causa-efecto garantizando: La coherencia vertical, la coherencia en sentido horizontal y el abordaje de estrategias integrales. Las estrategias se dividen en tres grandes grupos (Nivel corporativo, funcional y operativo); El nivel corporativo corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la cual le incumbe el establecimiento y manejo de las estrategias de la organización; en este nivel se tiene que tener bien definido la visión y la misión corporativa

El nivel funcional o coordinativo le corresponde  en términos fundamentales desagregar, por área funcional, los principios o máximas particulares se desarrollan en forma concreta, indicando acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad por la estrategia en el tiempo y en el espacio.

El nivel operativo ejecuta o realiza las actividades y tareas de forma rutinaria y por el reflejo, que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que acercan al logro de los objetivos.

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin problemas la planificación se hace innecesaria. Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que como res-puesta se provee al entorno. El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas se-cuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de sus causas y efectos, la jerarquización de causas, la dia-gramación y la selección de nudos críticos. En cualquier sistema de planificación suelen identificarse además distintos niveles jerárquicos. De lo general a lo particular, de lo más amplio a lo más detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que, como muñecas rusas, se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles. En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de referencia viene marcado por las políticas (políticas educativas, políticas de empleo, política sanitaria, política social), que constituyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes objetivos u objetivos últimos que orientan las intervenciones. Las políticas se estructuran a través de planes, los planes mediante programas y éstos, a su vez, a través de proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas.

Es importante recordar que a la hora de diseñar y aplicar procedimientos de planificación en nuestras organizaciones conviene identificar con claridad los distintos niveles de intervención, caracterizados por una serie de objetivos relacionados entre sí, desde la misión de la organización situada en la cúspide, pasando por los objetivos globales o estratégicos (generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organización con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos más operativos en una secuencia articulada “en cascada” por relaciones causaefecto, garantizando: la coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la práctica medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior;  la coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escalón sean consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa, etc.; el abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales, aisladas y/o desconectadas de: un marco programático superior de referencia, y de otras intervenciones complementarias para el logro de un determinado objetivo. Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquización de objetivos e intervenciones proporciona un marco para la colaboración entre organizaciones no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomización y dispersión que suele caracterizar a las acciones emprendidas por un buen número de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactos más significativos.

Existen limitaciones en cuanto a los procesos de la planificación estratégica. Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la gestión en las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad y requiere de la fijación de objetivos claros y precisos, la planificación estratégica choca con la realidad de las ONG, inspiradas más bien en valores filantrópicos centrados en la comunidad y la atención de necesidades sociales y con objetivos frecuentemente imprecisos, cuando no ausentes. La gestión de las ONG, afirma un buen número de gestores, está en la práctica más guiada por asuntos operativos, que exigen la resolución de los problemas conforme éstos se van presentando, que por una orientación estratégica. Existe poca evidencia de que la utilización de la planificación estratégica conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se producirían directamente por una estructura de dirección o un liderazgo competentes. Requiere una inversión significativa de tiempo, recursos humanos y financieros de los que las ONG a menudo no disponen. Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de planificación estratégica hacen más rígida la gestión y reducen la capacidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresión “plan flexible” es casi un contrasentido. La planificación (sobre todo la planificación por objetivos) tiende a ser rígida, excesivamente formalizada y desincentiva la creatividad y la innovación en las organizaciones. La pretensión de que la planificación estratégica sea capaz de prever a largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable. Al margen de la mayor o menor veracidad de estos últimos argumentos, lo cierto es que algunos de ellos se utilizan en ocasiones como excusa para justificar la ausencia de mecanismos siquiera básicos de planificación o programación de las intervenciones y una gestión en ocasiones demasiado endogámica, poco reflexiva y escasamente atenta a lo que ocurre alrededor de las organizaciones y a las necesidades de los usuarios.