miércoles, 28 de marzo de 2012

Toma de Decisiones Gerenciales

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES


El principal objetivo de las empresas o de la mayoría de ellas es ganar dinero en el presente y a través del tiempo; si una compañía no es capaz de generar suficiente utilidad (hablando en términos monetarios) su supervivencia se ve cuestionada. Las organizaciones que tienen bajos o nulos beneficios no son atractivas para los inversionistas que buscan rendimientos. Los administradores que buscan la satisfacción de los inversionistas tienen  que ubicar alternativas para retribuirles a esas personas que han depositado su confianza en ellos. De aquí viene algo que es de mucha importancia dentro de cualquier organización llamado DECISIONES.


La capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los profesionales hablan de personas de éxito y analizan sus características. Los buenos tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan. La capacidad de tomar decisiones se puede enseñar y desarrollarse, pero eso no significa que sea posible "fabricar bolsas de seda con orejas de chancho". Los procesos analíticos para dividir la resolución de problemas en una serie de pasos han sido usados para formar a gerentes durante varias décadas.


Después de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones más complejas, y con frecuencia más difíciles. Estas suelen exigir una gran cantidad de información y mucha discusión antes de ser tomadas. La primera cuestión a dilucidar es quién se ocupará de la decisión y cómo. Si no se trata de una decisión particularmente importante, puede ser delegada. Si la decisión afecta directamente a los empleados pero no es muy significativa para la marcha de la organización puede requerir participación, y discusión en grupo. Las elecciones básicas son: a quién involucrar en el proceso decisorio; si organizar grupos de discusión y divulgación de la información; o si abordar la decisión.

El control del tiempo también es un factor importante, pero por lo general estos problemas no desaparecen. No obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar en crisis. Las decisiones importantes que implican situaciones complejas son las más difíciles y constituyen una prueba de que un profesional es realmente capaz.


La Decisiones Gerenciales comprenden las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una organización. El análisis se centra en las necesidades de planificación como de control para la toma de decisiones gerenciales y se debe describir el modo en que estas decisiones están vinculadas con las actividades del proceso administrativo que es la tela común de los gerentes el cual se refiere  a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) para el logro de los objetivos, por tanto es de gran importancia el papel de los gerentes en este proceso.

El gerente debe ser una persona eficaz y eficiente; eficiente porque debe ser consiente en la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos y eficaz porque debe medir los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido.

En la toma de decisiones gerenciales debe tenerse en cuenta el proceso de toma de decisiones ya que la comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información  y las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar  enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.


La idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros debe descartarse; las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar además una perspectiva hacia el futuro, el entorno, atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de  la organización tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientación al cliente (Norton & Kaplan, 1991).

Desde el punto de vista de la gestión existen dos tipos de decisiones: las Decisiones de Planificación y las Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia.
Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para lograrlo.

La herramienta administrativa a usarse en este proceso de toma de decisiones se conoce como SCG Sistema de Control de Gestión que en conjunto con la Planificación Estratégica le permite a los administradores ser un apoyo en la toma de decisiones estratégicas que en este punto se enmarcan en la dirección estratégica que es un proceso en donde las decisiones que se van a tomar deben asegurar  viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control y de igual manera considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización.

Hay muchas técnicas financieras útiles como ayudas para la toma de decisiones; por ejemplo, flujo de fondos descontados, métodos de valor actual, análisis del punto crítico, período de recuperación, la arquitectura de las tecnologías de información la forma como se organizan los recursos tecnológicos, son determinantes para la agilidad con la que las empresas pueden llevar a cabo una buena estrategia; etc.
Las técnicas de toma de decisiones, como los árboles de decisiones, las redes de trayectoria crítica y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad está en elegir la técnica decisoria más adecuada para la situación. Esto requiere un buen conocimiento operativo de las técnicas disponibles, que deben ser puestas al día a medida que surgen técnicas nuevas.
Es más importante seguir un proceso lógico paso a paso para tomar decisiones, que tratar de aplicar las últimas técnicas a una variedad de problemas. Los procesos decisorios existen hace cientos de años; en general, siguen la línea de la toma de decisiones en ciencia.

El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser útil en la creación de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptación de ideas nuevas. La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negociosy han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter. Y, sinembargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.

Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica. Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1.    Exceso de confianza: solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2.    El sesgo a sobreestimar las pérdidas: valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3.    El síndrome de los costos hundidos: es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4.    El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria? Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
5.    Falsos consensos: El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice". Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios. En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.

Es bien sabido que tomar una decisión no es nada fácil y que a la hora de hacerlo se deben considerar muchos aspectos que pueden influenciarla como el tiempo y nuestra conducta, por eso importante que un gerente líder pueda enseñar a su equipo a decidir y que este asuma las responsabilidades de los resultados; es una manera de guiarlos paso a paso hacia la facultad de decidir, pues todos conocen el plan, y sabrán hacia donde deben dirigirse; ya que nada es más dañino y pesado para una empresa que un personal que espere a su administrador para tomar una decisión, que no asume una responsabilidad y se mantiene en el confort de soportar en él el peso de los aciertos y de los errores por un miedo mal manejado a cometer desatinos.
Esto aparte de resultar una carga pesada para el administrador, también es un freno de cambios importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte en un círculo vicioso difícil de romper, es incluso una estrategia errónea para hacerse imprescindible (aunque parezca extraño en plena era del conocimiento, aún se presenta este mal gerencial, en varias organizaciones), además de anular cualquier conjunto de alternativas de acción o de solución, pues la única cabeza pensante es la del administrador o gerente, su visión es la única que cuenta y  se elimina toda posibilidad de enriquecerla con puntos de vista integrales, sobre todo si se pretende formar organizaciones de alto desempeño.
Hay que recordar que la misión como directivo es desarrollar organizaciones sustentables y eso implica que continúen exitosamente incluso si el gerente o administrador ya no se encuentra presente.



"La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor, es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Theodore Roosevelt

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